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微软告别戾气 不再试图消灭高新企业
2021-01-05 [77742]

凯旋门国际平台_当我在20世纪90年代末经营软件公司时,我和我的同事都希望并梦想着与微软会面。90年代末,我在负责软件企业的时候,我和同行一方面期待与微软见面,一方面又害怕与微软见面。被收购并赚到真钱的前景——很诱人。

但随之而来的是很少的名望和荣耀。购买这项技术是为了杀死它的可能性很高;伙伴关系和合作被评判和指出,而不是游戏的名字。赚金银——前景很诱人。然而,随之而来的是什么名望和荣耀。

很可能再次发生的是,微软收购这项技术的目的是为了鼓励它;伙伴关系和合作显然不存在。事情发生了怎样的变化。已经不是以前的样子了。自2014年2月首席执行官塞特亚纳德拉被任命以来,微软变得更加开放。

当微软Office 365副总裁柯克柯尼斯鲍尔(Kirk Koenigsbauer)出现在苹果产品发布会的舞台上时,科技界的许多人认为天塌了。但这表明了一种全新的思维方式:而不是试图消除地球上的任何其他技术公司,这些天微软想要朋友。合作伙伴丰富: Dropbox托管数十亿个Office 365文档,而Skype和Salesforce则集成到Office生产力应用程序中。自2014年2月塞特亚纳德拉被任命为首席执行官以来,微软变得更加对外开放。

当微软Office 365副总裁柯克柯尼希斯鲍尔(Kirk Koenigsbauer)经常出现在苹果公司产品推广大会的舞台上时,技术圈的很多人都觉得太阳从西边出来了。但是,这就表现出了一种全新的思维:现在,微软还在试图歼灭地球上其他每一家高科技企业,它也想结交好朋友。微软与多家企业达成协议:Dropbox上有大量的Office 365文档,Skype和Salesforce也内置于Office的效率中。

收购的方式也不同。曾经被收购的企业被关闭,现在它们被挖掘智慧和洞察力。被收购公司的创始人被视为企业家,他们的观点不仅涉及微软的产品,还涉及其文化。

创始人曾经被视为威胁,现在他们作为企业家局外人的地位被视为一种资产,一个学习和更新文化和知识的机会。完成并购也有不同的方式。微软多次重开被收购的企业,但现在不会动用这些企业的智慧和洞察力。微软把被收购公司的创始人当企业家看待,不仅要问他们对微软产品的看法,还要问他们对微软企业文化的看法。

微软多次将这些创始人视为威胁,现在将他们作为外部创业者的地位视为财富,指出向他们学习、修正企业文化、涉及专业技术的机会。任何参与过收购的人都知道,无论这种举措多么具有战略性,它们成功或失败的关键在于两种文化的契合度。因此,大多数公司坚持认为,新来者符合收购者的方式。Mic rosoft的方法既困难又可能富有:在其收购中认识到重振自身和在世界上的地位的机会。

任何一个参与过并购的人都告诉我们,这种行为无论有什么战略意义,结果都会不一样,是否给了两家公司的企业文化。所以大多数企业坚决让被收购的新人遵守收购方不道德的方式。微软的处置方式更加困难,可能会也可能不会带来更多回报:它找到了重振自身、提高其在M&A交易中的全球地位的机会。

你可以说,微软的文化转型已经用一层多孔膜取代了堡垒墙。这是公司与其服务的市场之间的一种动态关系,因为这是公司保持年轻和相关性的唯一方法。可以说,微软的文化转型就是用透气膜代替城墙,这是微软与其所服务的市场之间的动态关系。

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微软之所以这么做,是因为这是企业保持青春和市场地位的必由之路。我今天知道的大多数公司都在尝试类似的事情。

被变化的速度吓倒了,他们试图变得更适应,不再那么执着于计划,而是更关心灵活性。在微软,这被认为是从一种固定的思维模式——依赖于少数超级明星的思维模式——向一种增长的思维模式的转变,在这种思维模式下,每个人都必须乐于从一切事物中学习,并相互学习。现在我了解的大多数企业都在尝试采用类似的做法。变化的缓慢步伐让其他人感到害怕,他们试图提高自己的适应性:他们仍然如此痴迷于规划,但更关心灵活性。

在微软,这种做法被解释为从一个固定的概念转变为一个快速增长的概念。固定的观念是靠几个巨星,而在快速成长的观念下,每个人肯定都不愿意学什么,互相学习。这一转变符合纳德拉先生的总体战略:即所有技术都转移到云上,并与任何软件无缝协作。要成为一家能做到这一点的公司,需要能与各种技术、各种人有效共事的人。

因此,公司必须在技术和文化上具有包容性。因为技术环境以极快的速度变化,人们也必须能够这样做。这一变化符合纳德的整体战略:按照这一战略,所有技术都要向云转变,任何一种软件都可以无缝协作。

要成为能做到这一点的企业,就必须需要能与各种技术和人有效合作的人才。所以微软必须是包容性的——,无论是技术上还是企业文化上。而且,因为整个技术环境瞬息万变,人必须快速改变自己。“转型必须从你开始,”微软英国首席执行官米歇尔范德贝尔(Michel Van der Bel)表示。

微软英国首席执行官范德贝尔称:“变革必须从自身开始。”范德贝尔先生告诉我,在过去,业绩完全取决于数字。如果数字很大,只有在一个良好的第三季度结束时,你才可能开始考虑企业文化。

以前范德比尔特告诉他,我的表现只和数字有关。如果数字优秀,只是到了第三季度末,业绩比较好的时候,人们才可能开始不考虑企业文化。但不是现在。

“现在,”他说,“你必须在同一时间,所有的时间里进行表演和转变。坐在办公室里看电子表格无助于你实现目标。你必须走出去,直接与合作伙伴和客户交谈。

你必须思考:你在行为上做了哪些让公司变得更好的改变?你在学什么?然而,今天却不是这样。他说:“现在,在保证性能的同时,任何时候都需要进行改造。躺在办公室里盯着电子表格会帮助你实现你的绩效目标。

你必须回来,与你的合作伙伴和客户进行面对面的交谈。 你必需思维这样的问题:你对自己的不道德方式作出的什么转变让公司显得更佳了?你正在教给什么?"范德贝尔先生带着一部苹果手机。

对其他公司的产品感到好奇和了解是可以的。他说,他正在学习,要让其他人改变,他们必须立即看到他们的领导人发生了变化“从你开始。你必须总是充满活力和开放。

年度调查已成过去;你必须每周都感觉到脉搏。对于我参加哪些会议,我如何增加价值,我会更加深思熟虑。

你得多出去走走,多听听“范德贝尔带着一部苹果手机手机。对其他公司的产品维持奇怪和理解是几乎没问题的。他说道,他正在教给的是,要想要让其他人转变,必需让他们一眼看见领导身上的变化"转变从自身开始。你必需一直变得精力充沛并且思想开放。

那种一年一度的调查早已是过去式了。你必需每周都去理解。

对于我要进什么不会,如何贡献价值,我的点子更加多了。你必需更好地回头过来,更好地征询他人的意见微软没有人相信他们已经做得很好,而且,考虑到他们给自己设定的任务,改变永远不会结束。通过收购,比如以260亿美元收购领英(LinkedIn),该公司无疑应该得到另一次诚实的反馈。

但至少这一次,领英首席执行官雷德霍夫曼不太可能害怕贝吴退至扫帚柜——更有可能是在和董事会谈话。在微软,没有人指出他们只是做对了。而且考虑到他们给自己设定的任务,转型总有一天会走到尽头。像260亿美元收购LinkedIn这样的交易无疑不会给微软一个真正的系统权利。

不过,至少现在,LinkedIn的CEO杰夫韦纳(Jeff Weiner)不太可能担心被打入冷宫,更有可能的是,他不会与微软董事会对话。。

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